La rencontre organisée à Lyon en mai 2018 par les EDC, l’UCLY et les AEH nous invitait à poser un autre regard sur la fragilité des dirigeants. Une question surprenante a priori, tant il est attendu de la personne la plus haut placée dans la hiérarchie d’être forte, de savoir, de rassurer, de guider. Un rôle difficilement compatible avec une quelconque fragilité, d’autant que les représentations françaises du leadership sont encore bien ancrées dans une conception valorisant compétition, force, performance et… santé!

« Fragile ? Moi jamais ! »

Fragilité est un mot tabou dans l’entreprise d’aujourd’hui, pour le dirigeant comme pour l’ensemble des collaborateurs. L’expression des émotions n’y a guère sa place et il est parfois nécessaire de revêtir un « masque social » pour être conforme à la norme et parler un langage « attendu » pour se protéger. La fragilité y est souvent confondue avec la faiblesse et il s’agit alors de laisser aux portes de l’entreprise des pans entiers de vie qui ne peuvent y trouver d’écho. Et pourtant…

La fragilité est inhérente à la posture de dirigeant

Vincent Lenhardt, coach et auteur d’ouvrages sur le management, rappelle la complexité de la posture du dirigeant, l’exposant de manière intrinsèque à la fragilité. Solitaire, fantasmé par les autres, le dirigeant se trouve enfermé dans ses paradoxes et ses ambiguïtés managériales. C’est aussi en tant qu’homme parmi les hommes qu’il est le plus fragile. Il navigue entre deux eaux : trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, distinguer l’essentiel de l’important, accueillir ses fragilités existentielles, travailler sa sécurité « ontologique », son identité, sa qualité d’être, tout en démontrant qu’il sait tenir la barre du bateau dans la tempête.

Le dirigeant peut-il montrer sa fragilité ?

Peut-il prendre le risque de parler de ses fragilités à ses équipes, dire, par exemple, qu’il est malade ou en dépression ? Guillaume Mulliez, dirigeant de Dimo Software – une entreprise de 380 salariés spécialisée dans les logiciels de gestion – répond par l’affirmative. Son témoignage empreint d’humour nous révèle son parcours de dirigeant qui « pète les plombs ». Deux ans d’absence, de solitude, de soins, de face à soi, dans un chemin de transformation personnelle. Aujourd’hui, il est fier de la transparence dont il a fait preuve (« ça a permis de donner confiance à mes associés »), des solutions qu’il a mises en place (« j’ai laissé de l’espace à mon Comité de Direction »), de son retour aux commandes (« j’ai compris que je ne pouvais plus tout gérer tout seul, que je ne serai plus le premier de cordée, mais que je ferai grandir mon entreprise avec mes associés »). Il en a retiré une grande capacité à comprendre ceux qui ont des difficultés et a repris « 60 000 rebonds », une association qui aide les entrepreneurs en faillite économique et personnelle. Une façon de donner du sens et de transformer l’expérience vécue.

Oser la fragilité : quels bénéfices pour le dirigeant ?

Pour le dirigeant, prendre conscience, accepter et exprimer ses fragilités est un pas difficile à franchir. « Cela nécessite un travail intérieur, du courage et de l’humilité » souligne Guillaume Mulliez. Cette traversée de la fragilité est par essence « le lieu du déplacement, de l’évolution vers la liberté d’être soi ». Le dirigeant peut en retirer une plus grande qualité d’écoute de soi et des autres, une capacité d’empathie plus forte. En prenant le risque de montrer ses fragilités, il gagne en proximité avec les autres et crée un lien authentique. Il renforce son leadership car sa force réside dans sa capacité à développer son « quotient émotionnel », à créer du lien, à oser être ce qu’il est profondément. Encore faut-il qu’il soit bien accompagné, qu’il puisse s’appuyer sur son entourage pour construire des réponses adaptées garantissant le bon fonctionnement et la pérennité de l’entreprise, et enfin, qu’il communique au plus juste.

Une opportunité d’évolution pour l’organisation

Le dirigeant osant exprimer ses fragilités contribue à faire évoluer les organisations en profondeur. En jouant la transparence, il augmente la confiance (« Truth and trust ») et donne à ses équipes la permission d’exprimer ses peurs, ses besoins, ses ressentis, ce qui est, souligne Vincent Lenhardt, « l’une des caractéristiques d’une équipe performante, car cela permet de traiter les problèmes ». Il libère le « quotient émotionnel » et incarne des valeurs d’authenticité, de vérité et de solidarité qui peuvent ainsi rayonner dans toute l’organisation. De la même façon, une organisation capable de prendre en compte les fragilités est plus forte car les fragilités des hommes et femmes vivant et travaillant dans les organisations sont aussi celles des organisations. L’entreprise peut ainsi devenir un espace où peuvent s’exprimer une parole vraie et juste, le souci de l’autre et l’attention qui lui est portée.

Copyright photo : Stanislav Kondratiev

Prêt.e à transformer la fragilité
en opportunité ?

Je suis Nicole Guidicelli, coach professionnel.
J’accompagne les personnes et les organisations sur les problématiques de différence et de fragilité.